Как развить автономию в команде?

Согласно исследованию CIPD (крупнейшая организация, объединяющая специалистов в области управления персоналом), автономия — один из важнейших факторов, влияющих на мотивацию и вовлеченность персонала. И у нас нет оснований этому не верить! В этом материале разберем, как сделать вашу команду более самостоятельной и при этом не потерять баланс между контролем и автономией.

Самостоятельные сотрудники — это всегда хорошо?

Многие руководители воспринимают автономию как вызов. С одной стороны она стимулирует творчество и участие, а с другой — может привести к организационному хаосу, путанице и еще большей неэффективности. Такие страхи вполне оправданы, но именно поэтому подходить к выстраиванию автономии внутри команды нужно с умом.

В первую очередь, вам придется оценить, насколько вашей команде будет комфортно в ситуации автономии. Очень часто команды, особенно в крупных организациях, неоднородны и состоят из людей самых разных поколений: то, что идеально подходит традиционалисту бэби-бумеру, скорее всего не устроит новенького зумера. Давайте сравним!

Бэби-бумер

Подход к работе: соревновательный, главная цель — продвижение по карьерной лестнице.

Что мотивирует: признание начальства и чувство полезности.

Миллениал

Подход к работе: любит сотрудничать, главная цель — проявить себя на рабочем месте.

Что мотивирует: общая цель и сильное комьюнити.

Зумер

Подход к работе: любит управлять своим расписанием и темпом, уделяет много времени самообразованию.

Что мотивирует: совпадение миссии компании и его взглядов, поддерживающее руководство.

Таким образом, не всем будет удобен и полезен одинаковый уровень автономии. Ваша роль как менеджера заключается в том, чтобы одинаково успешно работать с разными предпочтениями внутри команды и адаптировать свой подход.

Многие руководители воспринимают автономию как вызов. С одной стороны она стимулирует творчество и участие, а с другой — может привести к организационному хаосу, путанице и еще большей неэффективности. Такие страхи вполне оправданы, но именно поэтому подходить к выстраиванию автономии внутри команды нужно с умом.

В первую очередь, вам придется оценить, насколько вашей команде будет комфортно в ситуации автономии. Очень часто команды, особенно в крупных организациях, неоднородны и состоят из людей самых разных поколений: то, что идеально подходит традиционалисту бэби-бумеру, скорее всего не устроит новенького зумера. Давайте сравним!

Бэби-бумер

Подход к работе: соревновательный, главная цель — продвижение по карьерной лестнице.

Что мотивирует: признание начальства и чувство полезности.

Миллениал

Подход к работе: любит сотрудничать, главная цель — проявить себя на рабочем месте.

Что мотивирует: общая цель и сильное комьюнити.

Зумер

Подход к работе: любит управлять своим расписанием и темпом, уделяет много времени самообразованию.

Что мотивирует: совпадение миссии компании и его взглядов, поддерживающее руководство.

Таким образом, не всем будет удобен и полезен одинаковый уровень автономии. Ваша роль как менеджера заключается в том, чтобы одинаково успешно работать с разными предпочтениями внутри команды и адаптировать свой подход.

Что важно учесть при выстраивании автономии в команде

Во-первых, в традиционной иерархии менеджеры выступают связующим звеном между руководством и командой — предварительно согласовывают проекты и только затем передают их выше. Такая организационная модель хорошо работает в стабильной бизнес-среде, где темпы изменений небольшие, а циклы планирования длинные и надежные. Однако сегодня такая модель встречается все реже — мир стремительно меняется, и чтобы угнаться за ним, компаниям приходится быть гибкими и динамичными.

Если цикл планирования в организации занимает не месяцы, а недели или даже дни, длинная цепочка согласования через посредника будет слишком медленной. Создание автономных команд позволяет отделам самостоятельно координировать работу друг с другом, не полагаясь на контроль менеджеров.

Во-вторых, скорее всего вам придется отказаться от микроменеджмента. Чаще всего процесс работы над проектом включает в себя несколько десятков шагов со стороны каждого сотрудника — и далеко не все этапы можно количественно измерить. Попытки менеджеров зафиксировать каждый шаг деморализуют команду и в целом не являются эффективными. Лучше установить прозрачные ожидания и условия. Сотрудники будут знать свои обязанности и границы, но при этом будут иметь большую свободу в действиях. Такой подход хорошо скажется на уровне вовлеченности, а работник поймет, что его профессионализму наконец доверяют.

Во-первых, в традиционной иерархии менеджеры выступают связующим звеном между руководством и командой — предварительно согласовывают проекты и только затем передают их выше. Такая организационная модель хорошо работает в стабильной бизнес-среде, где темпы изменений небольшие, а циклы планирования длинные и надежные. Однако сегодня такая модель встречается все реже — мир стремительно меняется, и чтобы угнаться за ним, компаниям приходится быть гибкими и динамичными. Если цикл планирования в организации занимает не месяцы, а недели или даже дни, длинная цепочка согласования через посредника будет слишком медленной. Создание автономных команд позволяет отделам самостоятельно координировать работу друг с другом, не полагаясь на контроль менеджеров.

Во-вторых, скорее всего вам придется отказаться от микроменеджмента. Чаще всего процесс работы над проектом включает в себя несколько десятков шагов со стороны каждого сотрудника — и далеко не все этапы можно количественно измерить. Попытки менеджеров зафиксировать каждый шаг деморализуют команду и в целом не являются эффективными. Лучше установить прозрачные ожидания и условия. Сотрудники будут знать свои обязанности и границы, но при этом будут иметь большую свободу в действиях. Такой подход хорошо скажется на уровне вовлеченности, а работник поймет, что его профессионализму наконец доверяют.

Как выстроит автономию в команде за 5 шагов

1

Соберите обратную связь

Спросите свою команду, насколько они уже автономны и в чем, на их взгляд, сейчас заключается ваша работа как менеджера. Такой опрос поможет прощупать почву и понять, чего не хватает сотрудникам. Вот примеры вопросов, которые вы можете включить:

Насколько самостоятельным вы чувствуете себя в нынешней роли?
Насколько вы влияете на решения команды?
Насколько хорошо я справляюсь с делегированием задач? Что, на ваш взгляд, я мог бы улучшить?
Какие изменения точно помогли бы вам чувствовать себя более самостоятельно?
Какие менеджерские задачи вы бы точно не хотели брать на себя?

По сути, анкета поможет вам ответить на два главных вопроса, которые определяют уровень автономности: Своими действиями я мешаю сотрудникам? Даю ли я достаточно указаний?

2

Исследуйте свои эмоции

Возможно это прозвучит странно, но зачастую менеджеры не хотят давать своей команде больше свободы из-за внутренних проблем: неуверенности, перфекционизма, тревожности, желания все контролировать. Надо понимать, что это исключительно ваши проблемы и они не должны влиять на комфорт команды. Подумайте, с чем может быть связан ваш страх автономии. Возможно, вы чересчур директивны в своих указаниях, потому что боитесь ошибиться и не хотите отвечать за эти ошибки перед собственным руководителем. Вместо того чтобы поддаться страху, лучше найти рациональное решение проблемы. Например, внесите в график регулярные встречи с командой (например, каждые две недели): большую часть времени сотрудники будут работать автономно, но вы по-прежнему будете иметь возможность контролировать прогресс и вовремя вносить изменения.

3

Делегируйте целенаправленно

Всего существует три уровня делегирования:

Высокий. Его лучше применять к тем, кто никогда не сталкивался с подобными задачами. В таком случае, вам придется объяснить принцип работы, посвятить время практическому обучению, устроить финальную проверку знаний. Этот уровень делегирования требует времени, но подумайте, сколько часов потом вы сможете сэкономить!

Средний. Подходит для тех, кто имеет некоторый опыт и проявляет энтузиазм к новой работе. Для начала спросите сотрудника, есть ли у него план того, как он будет выстраивать новые задачи. Обязательно обозначьте границы работы, объясните всю важность новых обязанностей. Первое время запрашивайте отчеты, в которых сотрудник сам будет оценивать свои успехи и прогресс.

Низкий. Подойдет для делегирования тому, кто имеет релевантный опыт. При таком подходе вы на 100% передаете дела сотруднику/команде и вмешиваетесь в работу только в тот момент, когда это действительно необходимо. В идеале, если ваше соприкосновение с задачами будет ограничиваться общими встречами для сбора обратной связи.

Как только вы проанализируйте эти уровни и сопоставите их с членами вашей команды, вам станет более понятно, сколько собственных задач вы можете передать, как часто вам придется «обновлять» схему и какие ограничения необходимо установить.

4

Делегируйте целенаправленно

Автономия начинается с ответственности каждого члена команды за свои действия. А ответственность, в свою очередь, начинается с понимания своих обязанностей и обязанностей коллег. Развить эти качества помогут ежедневные digital-планерки. Что мы имеем в виду: заведите чат, в котором сотрудники будут каждое утро делиться своими планами на день/неделю и общаться друг с другом по рабочим задачам. Такая прозрачность позволяет понимать, у кого какая загруженность, с кем вы имеете общие задачи, а к кому можно обратиться за помощью. Когда коллеги понимают, чем занимается каждый из них, становится проще координироваться.

5

Улучшите личные встречи с сотрудниками

Чаще всего такие встречи выглядят подобным образом:

Разговор ведет менеджер, а не сотрудник;
Вы сразу переходите к обсуждению задач;
Вы больше говорите, чем слушаете.

Однако такая стратегия не будет эффективна, если мы говорим об автономии: она не дает сотруднику свободы и не позволяет контролировать ситуацию. Лучше начните встречу со слов: «Как вы думаете, на чем нам стоит сосредоточиться сегодня?». Это не означает, что вы не сможете обсудить другие темы, но так вы показываете, что не собираетесь вести разговор. А перед тем, как давать свою обратную связь, попросите работника самостоятельно оценить работу. Такие маленькие шаги будут приучать сотрудника к тому, что теперь на нем лежит больше ответственности, но при этом он более свободен в своих решениях.

1

Соберите обратную связь

Спросите свою команду, насколько они уже автономны и в чем, на их взгляд, сейчас заключается ваша работа как менеджера. Такой опрос поможет прощупать почву и понять, чего не хватает сотрудникам. Вот примеры вопросов, которые вы можете включить:

Насколько самостоятельным вы чувствуете себя в нынешней роли?
Насколько вы влияете на решения команды?
Насколько хорошо я справляюсь с делегированием задач? Что, на ваш взгляд, я мог бы улучшить?
Какие изменения точно помогли бы вам чувствовать себя более самостоятельно?
Какие менеджерские задачи вы бы точно не хотели брать на себя?

По сути, анкета поможет вам ответить на два главных вопроса, которые определяют уровень автономности: Своими действиями я мешаю сотрудникам? Даю ли я достаточно указаний?

2

Исследуйте свои эмоции

Возможно это прозвучит странно, но зачастую менеджеры не хотят давать своей команде больше свободы из-за внутренних проблем: неуверенности, перфекционизма, тревожности, желания все контролировать. Надо понимать, что это исключительно ваши проблемы и они не должны влиять на комфорт команды. Подумайте, с чем может быть связан ваш страх автономии. Возможно, вы чересчур директивны в своих указаниях, потому что боитесь ошибиться и не хотите отвечать за эти ошибки перед собственным руководителем. Вместо того чтобы поддаться страху, лучше найти рациональное решение проблемы. Например, внесите в график регулярные встречи с командой (например, каждые две недели): большую часть времени сотрудники будут работать автономно, но вы по-прежнему будете иметь возможность контролировать прогресс и вовремя вносить изменения.

3

Делегируйте целенаправленно

Всего существует три уровня делегирования:

Высокий уровень контроля, и низкий уровень делегирования. Его лучше применять к тем, кто никогда не сталкивался с подобными задачами. В таком случае, вам придется объяснить принцип работы, посвятить время практическому обучению, устроить финальную проверку знаний. Этот уровень делегирования требует времени, но подумайте, сколько часов потом вы сможете сэкономить!

Средний уровень контроля и делегирования. Подходит для тех, кто имеет некоторый опыт и проявляет энтузиазм к новой работе. Для начала спросите сотрудника, есть ли у него план того, как он будет выстраивать новые задачи. Обязательно обозначьте границы работы, объясните всю важность новых обязанностей. Первое время запрашивайте отчеты, в которых сотрудник сам будет оценивать свои успехи и прогресс.

Низкий уровень контроля и высокий уровень делегирования. Подойдет для делегирования тому, кто имеет релевантный опыт. При таком подходе вы на 100% передаете дела сотруднику/команде и вмешиваетесь в работу только в тот момент, когда это действительно необходимо. В идеале, если ваше соприкосновение с задачами будет ограничиваться общими встречами для сбора обратной связи.

Как только вы проанализируйте эти уровни и сопоставите их с членами вашей команды, вам станет более понятно, сколько собственных задач вы можете передать, как часто вам придется «обновлять» схему и какие ограничения необходимо установить.

4

Делегируйте целенаправленно

Автономия начинается с ответственности каждого члена команды за свои действия. А ответственность, в свою очередь, начинается с понимания своих обязанностей и обязанностей коллег. Развить эти качества помогут ежедневные digital-планерки. Что мы имеем в виду: заведите чат, в котором сотрудники будут каждое утро делиться своими планами на день/неделю и общаться друг с другом по рабочим задачам. Такая прозрачность позволяет понимать, у кого какая загруженность, с кем вы имеете общие задачи, а к кому можно обратиться за помощью. Когда коллеги понимают, чем занимается каждый из них, становится проще координироваться.

5

Улучшите личные встречи с сотрудниками

Чаще всего такие встречи выглядят подобным образом:

Разговор ведет менеджер, а не сотрудник;
Вы сразу переходите к обсуждению задач;
Вы больше говорите, чем слушаете.

Однако такая стратегия не будет эффективна, если мы говорим об автономии: она не дает сотруднику свободы и не позволяет контролировать ситуацию. Лучше начните встречу со слов: «Как вы думаете, на чем нам стоит сосредоточиться сегодня?». Это не означает, что вы не сможете обсудить другие темы, но так вы показываете, что не собираетесь вести разговор. А перед тем, как давать свою обратную связь, попросите работника самостоятельно оценить работу. Такие маленькие шаги будут приучать сотрудника к тому, что теперь на нем лежит больше ответственности, но при этом он более свободен в своих решениях.

Разработаем

Будьте уверены: если какой-то процесс связан с работой с персоналом — мы точно поможем.

любой процесс

Погрузимся в задачу и сделаем под ключ: от написания ТЗ до конечного обучения персонала.

Поделитесь контактами и кратко опишите задачу. Мы свяжемся с вами и начнём готовить техническое задание.

и

автоматизируем